对话“网易彩票中国奥格威”:不要迷失在点击

2021-07-20 17:18

  2021年6月29日下午,和“中国的奥格威”、奥美大中华区董事长T.B.(宋秩铭)交流,一起喝了些红酒,畅谈了一些省思。

  他经历了30年以上的跨时代的变,反而重视不变,他在乎原则,尊重人、知识及创造力。他重视作业的人一定要学习各种知识,然后建立一套系统,这套系统在每个人身上都可见,都是一致的,最后这套系统通过实践变成技术。

  他认为凡事贵在长期建设,否则中国出不了伟大的品牌。他现场写了4个字:“相信品牌。”他见过也合作过成就了伟大品牌的CEO,他认为不懂品牌的CEO,将做不出伟大的品牌。

  他认为品效合一本就是应为之事,创意是通往品牌的工具,检验品牌的唯一标准就是销售,一切指向销售的变化。正如奥格威所说:“一切都是为了销售,否则我们一无是处。”他认为流量和品牌是存在相互关联的。

  他认为新锐品牌和传统品牌的构建并没有差异化,都要做这几件事:好产品、持续和用户建立关系、获取反馈、持续改进。在品牌建设的路上,科学、艺术、情感的成分比例都差不多。

  对于海外品牌的引进,他认为一定要尊重原产地文化。对于出海的中国品牌,他认为一定要尊重当地文化。对于快速发展的品类品牌,他正在推动顾问服务。

  他淡定地看待一切变化,对于如何掌控不确定性,他的哲学就是“不掌控”。在作业方式上,他接受西方的训练;在哲学思维上,他认同老子的“无为而治”。看似无为,实则无畏。身上散发着浓浓的人情味。

  我也曾有10年广告人的经历,作为一个曾经的广告人,我依然心系伟大的品牌。和T.B.还交流了许多话题,回味无穷。下次再续。欢迎期待《柯洲访谈录》第一期。

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):本来就应该做到品效合一。很多企业迷失,认为现在产品销量不好,体量不够大,所以没有办法做品牌。这些企业认为品牌广告是没有销售力的。

  我们经常碰到的说辞是,“等我们有钱了再来做品牌吧”。这句话本身就是错误的,因为品牌的建立就是为了要达成销售,为了让你的企业成长,而不是说现在没有钱,所以不建立品牌,这完全是错误的观念。

  柯洲(笔记侠CEO):为什么西方广告理念进来这么久了,还会有一些这样的迷失?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):这应该是奥美的责任,或者是一些广告人的责任,一开始没有帮助大家把观念理清。在这一过程中,我们对企业做了许多培训,分享国外案例,让他们了解营销及营销部门的职能,逐步产出一些好的本土案例。

  把品牌建立好,企业就能够成长,而不是说建立品牌是没有销售效果的,这两者不应该是分开的。企业到达一个规模再来建立品牌,这种认识基本上是错误的。

  品牌的建立是从0~1的,一个企业、它的产品,在原点期、在原生阶段就应该嵌入品牌建立的概念。

  当然,企业的发展一定有它的阶段,一开始想先把品质做好、把渠道建好,没想好要如何去长期建立品牌,但不代表建立品牌跟销售没有关系。

  再者,流量和品牌是存在关联的。当流量很大时,也会影响到品牌,因为流量也会影响到消费者对你品牌的看法。

  柯洲(笔记侠CEO):流量思维、精准营销等给广告业带来了什么值得称道的新东西?这些新提法、新理论,可能存在哪些重要缺陷?相比于传统营销模式,实效营销的广告费用是降了还是升了?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):精准营销是好事情,只是要很小心,不能掉入某一个小范围,如果忽略了看整体状况,就有点危险了。

  比如有一些企业,只相信卖货。花了钱,希望能够取得销售,这个也无可厚非。只是当你用10个不同网红帮你卖货的时候,你的品牌形象到底是什么?你怎么去规范这些网红?网红又属于不太能够被规范的,于是就会掉入一个陷阱。

  很多网红或大V或KOL,他们发展了一套东西出来,他们那套东西也可以制约品牌。所以在这种情况之下,从奥美的角度,我们倒是可以协助客户去管理网红,不然你得到的销售经验和取得的粉丝可能是短时间内非常好而已。

  实效广告也是正确的事情,但不要只看这个点,要看全部的点,最后决定销售的是有几个关键,这些关键是否形成闭环,这些Data(数据)是否都够连贯起来?

  柯洲(笔记侠CEO):从更长的时间维度来看,短期驱动的实效营销是不是缺乏品牌建设的动机和手段,导致消费者可能只是短期认可你,长期并不会再继续跟你在一起?这会不会最终造成品牌缺少积淀,不是降低反而是提升了营销成本?

  柯洲(笔记侠CEO):互联网对下沉市场的商业冲击,真的有那么大吗?你或奥美认为未来中国的本土营销会有哪些趋势?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):比较大的趋势变化,我觉得是中美关系什么时候可以和缓,是否会继续下去,这会影响中国品牌跟西方品牌在中国的竞争,会促使中国品牌更积极地往外走。

  所以这也是一个生意来源,我们如何去协助国内企业建立品牌,这个品牌在国外可以被接受,这是未来很重要的一个方向。

  品牌出海,在文化上的挑战一定会的。当年,西方品牌进中国,跟中国品牌去西方,是完全是不一样。因为当时西方品牌在国外营销上已经比较成熟,它进来中国是进入一个相对营销不那么成熟的市场。

  中国品牌出海,是我们进入一个成熟的市场,需要面对的是自己对品牌的看法,以及在营销上如何进入一个比较成熟的环境。两者刚好是不一样的状况。这可能恰恰是奥美作为全球性的平台型组织,在某种程度可以协助中国品牌出海可以做的。这也是我们未来专注的方向。

  柯洲(笔记侠CEO):现在有一个“科学品牌”的说法在产生,基于数据的帮助,可以更好地去验证,更快地去测试,实现整个品牌的演化。品牌不仅仅有科学的一面,还有艺术的一面,还有情感的一面。在品牌运作中,特别是数字化越来越强大的当前,科学、艺术、感情会是一个什么样的成分比例?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):这应该是一个平衡。很难讲三者到底占多少比例。尽管环境很复杂,但最后还是要回到:你的品牌到底是什么?

  环境越复杂,越需要去统合品牌,更需要去呈现品牌基本的purpose(目的):它的基础在哪里?它为什么存在?你需要有一个中心思想在,这会显得越来越重要,必须要让它清楚。

  在平衡的同时,越来越重视的是一种情感的因素:品牌跟你的消费者的关系是什么?

  不管你做了多少东西,你要呈现的基本存在目的,很可能会比较偏向于情感。我更相信情感的力量。

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):什么叫品牌?就是消费者怎么形容你的品牌、怎么看待你的品牌。品牌到最后,是消费者“拥有”,不是企业“拥有”,比如说可口可乐好,耐克好,是很多消费者实际上怎么讲可口可乐,怎么讲Nike,有他的看法,这才叫品牌。

  柯洲(笔记侠CEO):今天中国有很多的广告用语,类似于销量绕地球几圈,或者遥遥领先,甚至在一些广告片中出现一个口号的不断重复。在消费者心目中,它是品牌吗?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):这只是阶段性而已。品牌是一个长期的东西,还是要回到消费者到底怎么看待你的品牌,当消费者对你有具体的看法之后,你的品牌才会成立。品牌是一个长期的投资,不是一个短期的投资。

  柯洲(笔记侠CEO):近期也拜读了《奥格威谈广告》一书,奥格威有一句名言:“一切为了销售,否则我们一无是处。”在他那年代因媒体有限,销售量可以作为广告成败指标(奥格威也有失手的时候),那现在奥美以什么作为营销成败的指标?阅读量?转载率?分析增加数?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):最基本还是销售和成长。我们不能够迷失在中间的数据,不要迷失在某一个点,不要迷失在点击率上,还是要到最后的产出,销售才是根本,这个是不变的,指南针没有变化过。但是在这个时代有更大的挑战,挑战就是跟客户的共识,以及能力的挑战。

  柯洲(笔记侠CEO):你是中国唯一见过奥格威的广告人,形容一下奥格威在你心中的样子。

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):见到他时,看起来就是一个老人,那个时候他有点轻微的帕金森。我印象最深刻的,就是那时候台湾奥美拿了一个全球奥美的创意最大奖。他跟我说,他实在看不懂那支片子什么意思,不过为客户的销售增长了30%,所以我就给你们最大奖。他非常重视实效。

  柯洲(笔记侠CEO):纯线上的新锐品牌,与传统品牌的构建模式,有一些什么样的差异?比如完美日记,直到上市,都没有看到它的电视广告形象片。

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):我觉得没有差异,还是必须把产品做好,要跟客户维持持久的关系,要不断地了解客户对产品的回馈,根据反馈回归到产品中去调整。

  大家会觉得差异,是因为多了一个电商,或者透过一些渠道形成销售,这只是品牌的渠道不太一样而已。现在大家开始越来越多重视,考虑线上和线下的整合,尽管一些品牌现在的销售都在线上,但是越来越多的客户会觉得线下是很重要的。

  电商的年代,许多行为虽然可以在线上进行,但线下仍然是不可取代的角色。当然,最理想的还是线上线下无缝整合及互通。

  柯洲(笔记侠CEO):你过去见过这么多伟大的品牌,成就伟大品牌的CEO有什么特质?是谁?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):我认为最好的是IBM董事长郭士纳(Louis Gerstner)。1993年,他接了IBM的重塑任务之后,要强力重建IBM品牌。

  他觉得品牌有很大的问题,所以把全世界70多家广告公司换成一家奥美,花半年时间组织他们团队和奥美团队对接重组,建立全球的品牌团队(IBM内部称为IMC团队)。重新建立它的网站和品牌。他非常相信品牌,也很坚定。

  现在大多数中国CEO慢慢会开始越来越重视。我们的很多生意来源都是来自客户想要重新去建立它的品牌,重新去review(检视)它的品牌,为了重塑新生。操作这么复杂的品牌科学或者品牌艺术的时候,就需要奥美这样有更强大体系的服务商。

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):当然要懂品牌,这是最基本的。因为品牌不只是外部的品牌服务公司在操作,品牌牵扯到整个公司的经营策略,跟整个企业的长远发展都是有关的,经营策略必须清晰。

  我们太常被整个大环境的变化所打散。品牌越来越宏观,企业必须要有品牌观,也要做好品牌管理,它覆盖一个企业整体的发展。

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):原则上没有什么差别,和石油公司品牌或者可口可乐这些品牌是一样的。这些大的互联网必须要面对,到底你跟消费者的关系是什么?到底消费者怎么看待你?

  柯洲(笔记侠CEO):你在《以红之名》中曾说,“数字化对我们的行业冲击不亚于新冠的冲击强度。我们的行业是否还是原来的行业,网易彩票还是已经不同了。最大的不同在于,我认为我们不只是传播的行业,还是营销传播的行业。”

  以奥美为代表的国际4A的品牌营销方法,哪些在市场仍然有效,哪些完全被互联网冲击失效?应对数据技术新贵们带来的媒介破碎(类似于B站、小红书、抖音、快手等),组织社群以及渠道改变,奥美是否正在重构系统有效的应对方法?

  备注:国际4A,本意是美国广告公司协会的缩写,4A协会对成员公司有很严格的标准,所有的4A广告公司均为规模较大的综合性跨国广告代理公司。

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):我个人认为并没有本质性的改变。许多人都认为不同了,甚至有人说4A快死了。我们面对问题,根据数据,清楚罗辑推演,消费者洞察,深层了解人性……以此为基础,提出创意解决方案,我觉得这才是我们行业的本质及存在的意义。

  只是因为大环境的改变很大,网络上发生各种各样的新技术,所以大家会迷失在整个大环境之下。

  4A在西方是被客户定义得非常清楚的。事实上,品牌不只是传播,它牵涉到整个企业的走向、内部的管理。品牌实际上是很宽广的东西。

  数据化的年代,数据更容易被取得,但企业反而经常迷失在很多data(数据)之下,它不知道怎么判断,怎么分析,怎么检视,最终怎么调整营销。以前我们要拿data(数据)是很难拿到的,要么你要花钱做调查。客户的销售数字是机密,根本就不给你。

  所以广告商和企业的关系就是拍广告影片,或者去了解消费者跟品牌的关系,然后形成一些规划,但没有办法很深入地进入客户的营销环节之中。我们就只能较为被动。

  现在不同了。现在大数据越来越完整,结合电商的数据、客户方的数据及不同平台的数据,将其整合在一起,可以更清楚地评估营销及传播的所有活动。

  因此,环境的改变对我们来讲是好事,正面多于负面,负面是因为技术太多了,正面是互联网更快更轻,更直接面向消费者多样的变化,我们可以抓取更多的数据,而这些数据在过去是一个黑匣子,不在我们手上。

  柯洲(笔记侠CEO):前奥美全球董事长杨名皓说:“奥美中国从一开始就从战略层面看待数字化,而非视其为战术层面的另一种媒介。数字化是一切营销的基石,‘数码先行’成了口头禅。”

  现在随着互联网的发展和新媒体的全面普及,奥美等广告巨擘,有没有感觉经典理论有点跟不上实战的变化了?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):我觉得应该没有,那些经典的东西还是在的,人性还是一样的,没有改变,只是因为环境变得很复杂。

  奥美大概是中国最早拥抱数字化转变的公司,这要感谢IBM这个超大型的客户。数据化是战略性要素,我们其实早就有一家做直效营销的公司,即OgilvyOne奥美互动,很早期就和美国运通(世界500强,已经有170年历史,全球最大的旅游服务及综合性财务、金融投资及信息处理的环球公司)开展了合作,那时候用最传统的方式去接触消费者,去建立跟消费者所谓的体验营销(Experience Marketing)。

  虽然现在的大环境不一样了,但是做法和原则是一样的。那时候也是跟单一消费者发生关系,跟他们建立关系,产生销售的行为。

  只是以前你需要用邮寄或活动的方式,现在不一样了,透过很多各种各样的方式去跟消费者发生关系,去导引消费者体验品牌,造成销售。

  我们目前最大的挑战主要来自技术人员,以前我们做创意或者其他业务,根本就不需要技术人员,面对的传统媒体技术,实际上大家都很熟悉的。现在我们在做的事情,需要仰赖很多技术的新发展,必须掌握数据资料的来源并具有分析能力,与策略、创意合作。

  对数据的追踪,以前都是一年一次,短一点可能半年一次,去调研了解我们所做事情的有效性如何。现在我们要调整我们的步伐,调整我们的做法。

  柯洲(笔记侠CEO):中国大陆有很多传统品牌,原来靠代言人、靠渠道,做得特别好,但是现在年轻人知道的更是新品牌,老品牌要升级,要涅槃重生,遇到的挑战来自创始人,来自团队,来自渠道等等。在你或奥美看来,建议它们怎么构建路径?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):关键是创始人,大部分关键都在这里。你必须要重新定义品牌,尽管你现在有一定基础的销量,但是消费者跟你的关系已经离开了,已经很远了,已经被人家取代了,所以你如何回来?

  这不是一套标准的方法可以解决的,没有答案,要看每一个不同的品牌,以及主事者怎么看。品牌更新或重建是个大工程,而且内部认知重于外部宣传。

  柯洲(笔记侠CEO):今天的中国出现一个新情况,即供给侧改革,一方面是中国自己的供给侧要升级,一方面我们有更强的能力去借用国际上的供应链,甚至把它们的一些供应链能力迁移到中国。这些原产地品牌如何用好过去的品牌资源,又如何结合中国当地的市场情况,更好地打造出去?比如安踏收购了斐乐的商标运营权之后重新运作,现在已经是百亿营收规模。

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):我觉得应该尊重它当地的品牌,尊重它当地的品牌文化,就像沃尔沃,沃尔沃现在算是中国的品牌,但是你可以看得到,吉利基本上是不干预,在品牌的建立过程中,让它直接嫁接进来中国的消费者。

  你要把品牌引进中国,说明你认为它是一个不错的品牌,不然你为什么要买它?所以你要尊重它的品牌文化、品牌意涵,接下来就是如何用它的品牌意涵去跟中国消费者沟通。

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):奥美在中国大陆的信念,即尊重个人、知识及创意(创造力)。我们所有的行为,所有的决策,都会根据这三个原则。

  我们会从个人需求的角度出发,当招进来的人,他适应了,我们接受他之后,我们有责任去培养他,公司的决策要站在他的需求。当然我们没有办法满足每一个人,但这是我们最基本的原则。

  大家都知道什么叫知识,必须不断地累积这个行业相关性的知识、发展的知识,需要有一个研发的精神。创意是我们的根本,我们用创意帮助客户销售,根本的东西是不太会改变的。

  创意和创造力是一样的概念,它需要具有创造力的氛围。我们不同的部门,不同的人,必须要去检视每天做的事情是不是能够更不同。网易彩票

  柯洲(笔记侠CEO):你非常重视训练,会让大家去学习知识,知识发展成系统,然后变成一套技术,这样的思维方式确实是很少见的。

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):要追溯的话,最早是来自奥美的创始人奥格威,当他决定要跟着美国运通发展成全球企业的时候,他说,我要让每一个奥美的客户走到不同地区的办公室,感觉是一样的,不只是表面,包括作业的语言、作业的方式和办公室的感受是一致的。

  从那个时候开始,他就要求资深人员把所学到的东西书面化、教材化。我一直认为,所谓的教学跟医院一样,医师要带实习医师,要手把手教他,让他学会。

  培训是草创时期最重要的共同资源,亦是当年我们成功的关键因素。在员工方面,我们用心培训,没有设防,提供所有的信息,在知识分享上是全部开放的。

  曾经有些员工把一些培训资料拿到网上拍卖,或是出去开公司,标榜来自奥美。大家一度想限制或规范这些分享,但我觉得“奥美是没有机密的”,分享越多,对自己的挑战也越多,逼迫着我们进步,挑战自己。

  柯洲(笔记侠CEO):从“一个奥美”(奥美广告、奥美公关、奥美互动、奥美行动等在内的各品牌将被整合为一个奥美品牌,围绕一个客户整合不同的工种,统一面向客户提供服务)开始后,奥美既有小型公司的灵活,也能保持大公司铁索连环的整合能力。以客户为先的组织变革所构建的业务生态逻辑,是否收获了预期的成果?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):应该还在发展过程中。“一个奥美”是在5年前由奥美全球CEO 苏腾峰(John Seifert)提出来的。我是没有那么赞同,因为公关、直效、营销等一些专业被弱化了。

  幸好,最近奥美全球新CEO换为安迪·梅因(Andy Main,曾担任德勤全球数字业务负责人和德勤咨询掌舵人),他是从顾问公司过来加入奥美,强调品牌顾问、数字化转型。我们会更强化顾问的能力,把我们不同的专业让它能够继续发展。

  备注:咨询与顾问体验市场正在全球范围内暴涨,是一个达到2万亿美元的市场。

  在组织变革的过程中,必然要有一个说服沟通的过程,要能够允许你的员工回馈,然后再修改。

  到今天为止,这样的一次革新依然是在一个不断沟通、不断修正、不断迭代的过程,仍在改变之中。

  就如我在《以红之名》中所讲“我一直相信,管理或带队不是单靠一个人,而是靠好的团队。经营团队不要太固化,包容不同的人加入,公司的方向需要共识,同时亦可被挑战。

  第一线的经营团队,在客户开发及互相支援的系统上有共识,最重要的是互相支援的精神及态度,而不是事事以财务数字为考量。”

  柯洲(笔记侠CEO):你年轻时喜欢摇滚,然后去美国看完很多城市后,决定还是回到台湾,并放弃更高薪的银行工作,到广告公司上班。后来又看到大陆的新可能性,来大陆后不到十年的时间,奥美公司由一二十人发展到近千人,并造就了今天的奥美,业务涉及广告、媒体投资管理、一对一传播、顾客关系管理、数码传播、公共关系与公共事务、品牌形象与标识、医药营销与专业传播等,成就了许多重要的里程碑。你怎么掌控这种不确定性的人生,活出光彩四射的自己?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):唯一的秘诀就是不掌控。我是受西方60年代影响的小孩子,听摇滚,看各种电影,学习西方的经营管理思想长大的。在工作上,比较偏向于西方的思考,比较逻辑性。也受中国文化影响,就是老子孟子等道家的思想,老子的思想与我的行事原则确实是有相关的。

  柯洲(笔记侠CEO):什么是真正的创意?在你团队的实践当中,当他们面对“创意”这个词的时候,大家有一些共同的评判标准吗?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):创意就是把陌生的东西变成熟悉的东西。“陌生”是指这个品牌对大家是陌生的,然后创意把它变成一个大家熟悉的东西。

  柯洲(笔记侠CEO):中国在视频方面有特别明显的发展,在奥美或者你看来,视频的影响力将会达到什么样的程度?你怎么看像抖音这样的平台,它已经可以根据需求或者输入关键词,就能生成一个广告片出来?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):视频已经成为大众花越来越多时间比例的一个产品形式。不止中国,美国也是这样。现在已经有网站或技术,可以自然生成一支广告,对我们行业来讲是好的事情。

  北大新闻与传播学院的陈刚教授说我们差不多会被电脑取代了。我相信,这些技术发展既让我们的挑战更大,也让我们的工作基础更好。

  柯洲(笔记侠CEO):有多少创新是奥美中国在中国碰撞产生的,而不是源于原来美国的?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):我亦认为,我们是可以发展出适应中国情况的理论基础的,尤其中国在新的营销及媒体环境下,会越来越有自己的独特性。从大环境来讲,中国有它的特殊性,所以我们在改变上,比其他国家走得快。

  美国和欧洲在改变的过程中比我们辛苦很多,但是它们的客户的改变也一样很辛苦。中国这个环境让客户也不得不改变,我们也必须改变,所以这是很好的阶段。

  当然,我们也看到西方营销/广告的发展至少已经上百年了,中国才不过40多年,我们还在不断总结的过程。

  国内的顾问公司兴起,它们借鉴国际顾问公司的经验,用不同或更贴近客户的方式服务,并形成自己的理论基础。这是值得赞扬的现象。

  柯洲(笔记侠CEO):奥格威先生说:除了帮助销售,我们一无是处。今天的奥美还有哪些方法经验可以为市场带来“热品牌”+“热销售”?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):第一,我们在未来可能会更重视体验营销,协助客户建立跟他的顾客对于品牌的体验过程,会结合很多新的技术去协助客户,这是一个很重要的方向。

  很多人常常会迷失在媒体环境的复杂和技术的更新中,觉得很多东西都改了。我个人不觉得有根本性的变化,我们必须要仰赖很多营销理论,消费者心理学理论还是存在的。

  柯洲(笔记侠CEO):这是一个变化特别大的时代,从传统媒体到新媒体、从一二线城市到下沉市场,这些年工具在变、场景在变、需求在变,有什么是不变的?广告人怎么应对变化?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):当然,现在不一样,面临互联网冲击,你会发现,传统的广告人在面对变化时反应是较慢和较痛苦的,不如公关人适应得快,这与他们的日常专业思考及作业是有关的。

  要拥抱改变,但在拥抱改变的过程中不要乱了阵脚。很多人现在常常乱了阵脚,会看到四周的一些变化,但是自己没有中心思想,这是我们最常面对的问题。我们常常因为大环境,从而把品牌的中心思想迷失掉。

  柯洲(笔记侠CEO):“种一颗树最好的时机是30年前,其次是现在。”你被称为“中国的奥格威”,为下个三十年,为成就下一个伟大的品牌,奥美是否在做新的品牌建设路径与商业范式?

  T.B.(宋秩铭,奥美大中华区董事长):我还是有一些期待。我觉得我们如何把experience marketing(体验营销)能够做得越来越具体,去带动品牌的建设。

  作业上,品牌的现代化结合营销现代化技术更为落地到品牌各个方面。体验营销结合数据整合及分析能力的加强,产出更深入的洞察及杰出的创意还是根本。至少未来5~10年,这个方向大概不会变。

  不要被作业上的琐碎或媒体网络的碎片迷惑,了解中心思想是品牌、销售和判断有效性的基础,但需要被品牌规范。